Бывало ли такое, что вы с энтузиазмом презентуете важную инициативу руководителям, но к концу встречи у вас почему-то ощущение поражения? Может, уже на втором слайде кто-то задавал неуместный вопрос и переводил дискуссию на другую тему?
Возможно, «хорошая работа» — это весь фидбек, который вы получили? И вы точно не можете сформулировать, что случилось, но понимаете, что что-то пошло не так.
Новички не часто видят руководство компании, разве что компания совсем небольшая. Но чем выше вы будете продвигаться по карьерной лестнице, тем более критичным будет умение донести свои идеи до руководителей.
Правильно выстроенное взаимодействие с руководством важно, но также стоит овладеть и определенными коммуникационными навыками.
Передаем слово руководителю отдела по разработке программного обеспечения Уиллу Ларсону. Эта статья взята из его персонального блога Irrational Exuberance.
Конечно, бывают и ужасные руководители, но подавляющее большинство — не плохи. Почти каждый из них — эксперт в своей теме. Но чаще всего вы рассказываете о чем-то из другой сферы. Руководитель не очень разбирается в этой теме и у него мало времени, чтобы это сделать.
Это общеизвестная проблема, но есть и менее очевидная причина: руководители часто воспринимают реальность через определенную призму.
Любой из руководителей почти всегда прекрасно прорабатывает информацию, которую оформили каким-то определенным образом. Им так комфортно, поэтому все вокруг пытаются подавать информацию именно так. Я бы сказал, что это своеобразная предварительная обработка реальности.
Соответственно, если вы подали информацию не так, как обычно, часто возникают недоразумения, причину которых никто не может объяснить.
Например, у некоторых есть талант к выстраиванию шаблонных связей. На любой презентации он будет задавать серии подробных, казалось бы, случайных вопросов, пока не сможет связать тему презентации со своим опытом. Во время академической, структурированной презентации он будет скучать, и вы просто потеряете время, пытаясь предоставить информацию, которую он не воспринимает.
Другие руководители будут игнорировать все, что не связано с некоторым набором данных. Вы уверенно проведете презентацию, зная, что все необходимые данные есть в приложении, а они посчитают, что эта идея необоснована.
Чаще всего такие недоразумения вызывают задержки, а не ошибки. Но не всегда у вас будет второй шанс снова поговорить с руководством перед принятием решения. Так что лучше подготовиться к обсуждению заранее, чем сожалеть потом.
Чтобы эффективно общаться с руководством, нужно понимать, какая у вас цель. Обычно вы общаетесь с людьми, чтобы изменить их мнение или проинформировать о своем проекте. Но в этом случае почти всегда вы будете согласовывать планы, отчитываться о состоянии проекта или пытаться урегулировать какие-то несоответствия.
Это все разные задачи, но основная ваша цель — как можно точнее понять точку зрения вашего руководства. Если ваша цель на встрече убедить их в чем-то, то, скорее всего, вас сочтут не гибким.
Сделайте своей целью понимание, как вы можете действовать в соответствии с их приоритетами, и вас сочтут стратегом.
Также, скорее всего, вы получите достаточно информации, чтобы адаптировать текущий план к новым целям или ограничениям.
Лучший вариант узнать точку зрения руководства — написать структурированный документ. Это заставит вас всесторонне обдумать ваши убеждения и данные. Структура дает уверенность, что читатель сосредоточится на главном. Барбара Минто, автор «Принципа пирамиды» (одной из самых влиятельных книг в области эффективной бизнес-коммуникации), говорит об этом:
«Важнее всего контролировать последовательность, в которой вы излагаете свои идеи. Следует сначала изложить обобщенную главную идею, а уже потом суммировать отдельные идеи».
Есть много схем, которые можно использовать, но я бы рекомендовал каждый документ начинать в формате SCQA (Situation, Complication, Question, Answer):
Во многих дискуссиях плодотворное обсуждение начинается благодаря хорошо структурированному введению. В таких случаях обсуждение остального документа может и не состояться, но писать его нужно для более глубокого понимания темы.
Немногие используют формальную структуру для всего документа. Но есть, по крайней мере, один популярный формат, который считают ценным — «принцип пирамиды» из вышеупомянутой книги Минто :
Лично я считаю SCQA очень полезным и рекомендовал использовать его как основную технику.
Упоминать о «принципе пирамиды» нужно тогда, когда отмечают, что в вашей презентации сложно следить за развитием мысли.
После того, как вы составите структурированный документ, соберите отзывы от коллег и стейкхолдеров. Согласование вопросов со стейкхолдерами перед презентацией, которое иногда называют nemawashi
Во время презентации нужно помнить о четкой структуре, но не сосредотачивайтесь на механическом воспроизведении.
Удачная встреча с руководителями — это та, во время которой проходит оживленная дискуссия, а не просто рассмотрение всех вопросов по порядку.
Некоторые могут считать эту концепцию противоречивой и измерять ценность каждой встречи по согласованным пунктам плана. Но часто налаживание связей и вектора развития гораздо более ценно.
Даже если вы прекрасно подготовились к презентации, вы можете допустить ошибку. Невозможно предусмотреть все, но стоит учесть самые распространенные проблемы.
Очень часто у руководителя есть замечания, но он их сразу не озвучивает. Ваша же цель — получить фидбек при любых условиях, даже в не очень удобный момент, потому что потом эти нюансы могут забыть.
Если вы показываете, что не согласны с фидбеком, обычно комментируют меньше и вы не получите всей пользы от встречи. Поэтому сосредоточьтесь на сборе отзывов: о согласии или несогласии с ними вы подумаете позже.
Если вы не согласны с каким-либо решением, которое должны принимать — после презентации приведите аргументацию, благодаря которой руководители могут изменить свое мнение. Это лучше, чем постоянно не соглашаться с фидбеком на самой встрече.
Не пытайтесь избегать ответственности или умалчивать о проблемах. Попытка скрыть что-либо от своего руководства всегда заканчивается плохо. Особенно неудобно, когда руководство «пронюхивает» о проблеме во время встречи.
Умные люди рассматривают информирование руководства как своеобразную «исповедь». Когда вы рассказали о проблемах, можно направлять силы на их решение, а не сокрытие. Если вы не будете спорить с точкой зрения руководителя и предоставите больше информации позже, вы получите кредит доверия.
Часто лидерам-новичкам советуют «никогда не давать своему менеджеру проблему без решения». В общем, это не очень хороший совет, но если вы не предложите руководителям ответ на вопросы, подсознательно они задумываются, не стоит ли нанять кого-то более толкового. Вам нужен план действий, от которого можно отталкиваться.
Стиль, в котором вы учили делать презентации в школе, не подходит для презентаций руководству. «Принцип пирамиды» Минто задаст правильное направление, если вы будете следовать его основам.
Часто бывает, что люди очень увлекаются и не хотят замечать четкие знаки, что будет по-другому. Очень просто разочароваться в неправильном решении. Помогает понимание, что большую часть контекста можно пропускать. Нет необратимых решений, почти каждое из них будет пересматриваться несколько раз в течение следующих двух лет.
Проводить презентацию перед руководством может пугать. Если свести все к одному лаконичному совету, он будет звучать так: пришлите кому-то из руководителей, кто будет на встрече, предварительный проект и спросите, что следует изменить. Если вы прислушаетесь к этому фидбеку и примените его, то разберетесь и с другими вопросами по ходу встречи.
Автор: Уилл Ларсон
Перевела Евгения Козловская
Сегодня мы поговорим о том, как выбрать лучшие курсы Power BI в Украине, особенно для…
В 2023 году во всех крупнейших регионах конкуренция за вакансию выросла на 5–12%. Не исключением…
Unicorn Hunter/Talent Manager Лина Калиш создала бесплатный трекер поиска работы в Notion, систематизирующий все этапы…
Edtech-стартап Mate academy принял решение отправить своих работников в десятидневный отпуск – с 25 декабря…
Служба безопасности Украины задержала в Киеве 46-летнего программиста, который за деньги устанавливал шпионские программы и…
IT-специалист Джордан Катлер создал и выложил на Github подборку разнообразных ресурсов, которые помогут достичь уровня…