Когда результаты не вдохновляют: почему мозговой штурм не работает и как получать новые идеи
Мозговой штурм (brainstorming) — это техника решения задач, когда за короткий срок генерируешь как можно больше идей. За последнее время эта тема все чаще всплывает на встречах тимлида Мэтью Строма, когда затрагиваются вопросы лидерства. Передаем ему слово.
Редакция Highload публикует перевод материала.
Переведено бюро переводов в Киеве «Профпереклад».
Многие мои коллеги применяют эту технику. Они надеются, что «чем больше идей вы выдадите, тем больше шансов найти по-настоящему гениальное решение» (слова представителя консалтинговой компании Ideo). В статье на сайте Fast Company за 2000 год о мозговом штурме написано следующее:
«”Компания Ideo из Кремниевой долины разработала несколько продуктов, вошедших в список наиболее новаторских за последние десять лет — включая мышь Apple, карманную фотокамеру Polaroid I-Zone и наладонник Palm V. Но сотрудники Ideo не сидят и не ждут, когда в голову придет дельная мысль. Компания организационно закрепила регулярные и структурированные мозговые штурмы, и именно на них все идеи вытаскивают на поверхность. В Ideo такие упражнения на генерирование идей сродни религиозному обряду”, – поясняет Том Келли, один из партнеров в Ideo.
Многократные «штурмовые» сессии в любой день могут породить сотни идей на фоне поглощения печенья с шоколадной крошкой (любимое топливо идеологов мирового класса). Действительно, к коллективному генерированию идей в Ideo относятся со всей серьезностью. Если сотрудника поймают за попытками в одиночку решить задачу, его могут запросто вызвать на ковер за впустую потраченное время и деньги клиента».
Давно миновали те дни, когда народ считал карманные фотоаппараты Polaroid I-Zone новаторским продуктом. Но мозговой штурм остается популярным и по сей день.
Вы уже прочли заголовок, так что догадываетесь, к чему я клоню. Мозговой штурм — это плохо.
В лучшем случае группа во время сессии выдаст те же идеи, которые могли возникнуть и у каждого участника по отдельности. В худшем — эта методика закрепляет негативные культурные привычки, усиливает иерархические связи, замедляет производительность и жестко ограничивает творчество.
Неважно, сколько шоколадного печенья я съем — такой тип «брейнсторминга» у меня попросту не работает. Поэтому я решил выяснить, почему эта методика столь популярна, ведь под ней нет никакой научной доказательной базы, да и способов устранить ее недостатки тоже нет.
Результатами исследования делюсь с вами.
История мозгового штурма
Алекс Осборн родился в 1888 году. В свое время его считали одним из наиболее влиятельных творчески мыслящих личностей Америки. Он создавал рекламу для General Electric, Chrysler, American Tobacco, B.F. Goodrich и Du Pont. В названии рекламного агентства BBDO есть и его инициал (наряду с партнерами Баттеном, Бартоном и Дерстином), это агентство до сих пор остается одним из самых преуспевающих в мире.
В 1948 году Осборн выпустил книгу «Ваша творческая сила» (Your Creative Power), куда включил весь свой накопленный многолетний опыт работы в рекламе. Большинство анекдотов и советов в ней основаны на успехах Осборна. С помощью историй о выигрышных рекламных кампаниях, творческих прорывах и многочисленных партиях в гольф Осборн выстраивает структуру творческого мышления, доступную каждому.
В главе 33 он представил миру технику мозгового штурма:
«Каждый день в любом демократическом обществе суды присяжных доказывают, что дюжина умов может совместно судить, причем судить хорошо. Но это в суде. Как насчет творческого мышления? Может ли группа людей вырабатывать идеи? Ответ положительный.
Правильно организованная и управляемая группа может стать золотой жилой идей. В 1939 году я впервые организовал такое коллективное генерирование идей в нашей компании. Первые участники метко окрестили эти мероприятия «мозговым штурмом», ведь в нашем случае это означает, что мы мысленно «штурмуем» творческую задачу в поиске решения, и делаем это как настоящие коммандос. Все атакуют одну и ту же цель».
Далее Осборн определяет параметры успешного мозгового штурма:
- Сколько людей задействовать? «Пять-десять человек».
- Что это за люди? «И опытные, и новички».
- Какие проблемы следует решать таким образом? «Задача должна быть конкретной, а не общего порядка».
- А допускать ли на эти совещания женщин? «Группа из одних мужчин кажется лучшим вариантом, но наш вице-президент, миссис Джин Риндлауб, проводила очень успешные совещания с молодыми женщинами».
Ключевой момент в «штурмовых» собраниях Осборна — уничтожение так называемого «судебного», скептически настроенного мышления.
«Чем безумнее идея, тем лучше», — утверждает он. Группа должна мыслить нестандартно и неординарно, и генерировать как можно больше идей: «Чем их больше, тем больше шансов победить проблему».
Привлекательность этого метода трудно оспорить. Получить пространство для самовыражения, свободное от критики и суждений? Да это же просто мечта! В особенности для рекламщиков сороковых годов прошлого века.
Но на дворе-то уже не сороковые. Мозговой штурм не работает.
А может, и вовсе никогда не работал.
Доказательство неэффективности
В 1987 году Майкл Диль (Michael Diehl) и Вольфганг Штробе (Wolfgang Stroebe) опубликовали в «Журнале психологии личности и социальной психологии» (Journal of Personality and Social Psychology) статью «Потеря продуктивности в группах мозгового штурма. Как решить задачку».
В ней они проанализировали 22 более ранних исследования мозгового штурма. Первое провели еще в 1958 году, всего через десять лет после выхода книги Осборна. В этом исследовании 48 студентам предложили решить ряд головоломок. Некоторых участников объединили в группы и велели применять методику Осборна. Остальные бились над задачками самостоятельно.
Результат вышел четче некуда: отдельные участники решили вдвое больше головоломок, чем группы. Кроме того, по мнению судей, они нашли более реалистичные и обоснованные решения.
Остальные проанализированные исследования подтверждали первое. Мозговой штурм не оказывал никакого положительного влияния на творческий процесс или способность решать задачи. Во многих случаях он даже вредил больше, чем помогал, и те, кто работал в одиночку, показывали лучшие результаты.
Авторы статьи 1987 года вывели теорию о трех возможных причинах неэффективности методики. Все они до сих пор подтверждаются при групповом выполнении упражнений на креативность:
- Блок продуктивности. В большинстве групп говорить можно только по очереди. Ожидая возможности высказаться, остальные запросто забывают, что хотели предложить, или заново переосмысляют свои идеи, услыхав похожие. По результатам одного из проанализированных исследований, чем больше группа, тем ярче проявлялось негативное влияние мозгового штурма.
- Боязнь оценки. Людям в группах далеко не всегда комфортно делиться идеями. Они боятся, что коллеги начнут их осуждать. По моему опыту, часто так и выходит. Обычно самый старший человек в комнате предлагает провести мозговой штурм, и большинство идей именно от него и поступает.
- Кто-то выезжает за счет остальных. Чем больше идей генерирует группа, тем меньше значат отдельные идеи отдельных людей. И тем меньше мотивации что-то предлагать. Другими словами, чем больше идей, тем больше все они кажутся проходными. Когда вашу идею отбрасывают, вы вряд ли захотите делиться чем-то, что для вас важно.
Впрочем, статья Диля и Штробе не стала последним гвоздем в крышке гроба мозгового штурма. Группа Creative Problem Solving Group (CPSB) из Буффало опубликовала еще одну статью с контраргументами после изучения почти сотни исследований.
Они даже продемонстрировали, что мозговой штурм может быть успешным, но только при условии надлежащей подготовки того, кто ведет сессию (нынче их называют модным словечком «фасилитатор»). Собственно, CPSB ведет платные курсы для фасилитаторов. Ну надо же, а?
На самом деле, обученный фасилитатор может разблокировать креативность группы, если пригласит в процесс абсолютно всех. По моему опыту, обычно мозговой штурм ведет самый старший из участников или же руководитель.
Ведущий надеется, что участники помогут решить конкретную проблему. Группа генерирует идеи, прокладывая многочисленные дорожки в пространстве возможного решения. В итоге все выбирают какую-то одну тропу. Отклонения не приветствуются. Большинство идей забываются.
Так что версия мозгового штурма от Осборна — дохлый номер. Неужели нет ничего получше?
Альтернативы мозговому штурму тоже не работают
Многие статьи и исследования ставят эффективность этой методики под сомнение. И почти все они рекомендуют способы «исправления».
Например, Тони Маккафри (Tony McCaffrey) вдохновился наблюдением за муравьями в поисках еды и изобрел (и запатентовал) метод Brainswarming. Фишка в том, чтобы группа излагала идеи не просто так, а визуально оформляла их связи между собой — то есть рисовала диаграммы и соединяла линиями ресурсы и проблемы, которые они могут решить. Маккафри утверждает, что его метод позволяет генерировать «до 115 идей за 15 минут».
При работе с группами в Google Джейк Кнапп (Jake Knapp) испытал минусы мозгового штурма в больших командах: «Что происходило после каждой сессии? Результаты не вдохновляли. Никто не развил и не запустил ни одной идеи, родившейся на этих сессиях. Самые лучшие идеи — те, которые мы реализовали, — были результатом индивидуальной работы».
Он предпочитал конструктивный спринт (design sprint): берешь небольшую команду, составляешь расписание на неделю и быстро движешься от проблемы к проверенному решению. Кнапп написал об этом методе книгу и ведет собственные семинары.
Есть и другие схемы и упражнения, для которых не надо покупать ничьи книги. К примеру, метод 6-3-5 — попросите шестерых человек написать каждый по три идеи за пять минут. После шести раундов такого упражнения у вас будет 108 идей за 30 минут.
Да, по результату это упражнение проигрывает методу Маккафри, но кто будет считать количество?
Еще один популярный метод: «пять “почему”» (Five Whys). Группа анализирует проблему поэтапно и задает вопрос «почему?» на каждом этапе, чтобы добраться до первопричины.
Впрочем, эти вариации все равно не учитывают критически важный фактор, из-за которого и не работает мозговой штурм. Дело не в фасилитаторе, сроках, диаграммах или языке.
Дело в самой группе.
В статье Диля и Штробе выделена главная слабость групповой работы: культурные нормы, привязанные к глубинным инстинктам социального животного.
За миллионы лет мы развивали умение командной работы по определенным шаблонам. Никакие книги, семинары или блоги о продуманном руководстве не перепрошьют нам мозги.
Зачем вообще нужен этот мозговой штурм?
Вывод из статьи Диля и Штробе:
«Поскольку блок продуктивности замедляет генерирование идей в группах, эффективней было бы попросить людей по отдельности сгенерировать и проработать идеи, а потом уже обсудить и оценить их на групповой сессии».
Идеи лучше всего развиваются в индивидуальном порядке, отдельными людьми.
Так с чего же тогда Осборн так обрадовался мозговому штурму? Что за проблему пытаются решить руководители? Если отдельные люди столь же хорошо изобретают новые идеи, зачем объединять их в группы и рисковать продуктивностью?
А потому что идеями нужно делиться, и неважно, кто именно их сгенерировал. Эффективное сотрудничество строится на постоянном обмене идеями — между отдельными людьми, в небольших группах или же в огромных аудиториях.
Мозговые штурмы Осборна были успешны не потому, что он свел в одной комнате толпу рекламщиков за попиванием виски.
Они были успешны, потому что эти люди услышали: «Мы не скажем, что у вас плохие идеи». И возможно, они услышали это впервые за свою карьеру.
Страница 270 книги «Ваша творческая сила»:
«Вот как один из лидеров интерпретировал первое правило: “Если попытаетесь получить из одного крана и холодную, и горячую воду, она будет просто теплой. А если попытаетесь одновременно критиковать и творить, не выйдет ни достаточно холодной критики, ни достаточно горячих идей. Так что давайте заниматься исключительно идеями и уберем всю критику”».
К чему ведет Осборн? К ощущению психологической безопасности. Когда можно прийти на работу без страха, что твои идеи подорвут твой имидж, статус или карьеру.
До девяностых годов прошлого века никто толком не исследовал психологическую безопасность. Как раз тогда Уильям А. Кан (William A. Kahn) выступил со своими «Психологическими условиями вовлеченности и невовлеченности персонала». В этом смысле Осборн опередил тенденции. Создание условий для психологической безопасности означало, что творческие люди в BBDO могли делиться идеями, даже если те были совершенно необычными, нетрадиционными, скучными или даже скандальными. Никого не осуждали. Людей вознаграждали просто за само наличие идей.
Именно этого не хватает большинству лидеров во время мозгового штурма. Если группа чувствует себя в безопасности, люди и по отдельности будут эффективно генерировать идеи и делиться ими в процессе.
А если безопасности нет, группа не выйдет на максимальную продуктивность. Мозговой штурм лишь усилит страх получить негативную оценку.
Мозговой штурм превратился в эвристический алгоритм, попытку «срезать угол», жалкую замену психологической безопасности. Осборн поощрял людей, тем самым сигнализируя о безопасности. Он давал команде то, что нужно для творчества даже после завершения собрания.
Но просто устроить групповой звонок в Zoom и сказать «плохих идей не бывает» — не выйдет. Если в вашем коллективе не было ощущения психологической безопасности, то оно и не появится.
Эта статья не о том, как создать условия для психологической безопасности (полагаю, мне придется написать еще одну статью на эту тему). Но вот к чему я веду: мозговой штурм — это ухудшенная версия креативности. Если ваша команда и так генерирует множество идей, пусть делают это так, как им удобно. А если идей нет, работайте над психологической безопасностью.
Что бы вы ни делали — не устраивайте мозговой штурм.
Автор: Мэтью Стром
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: