Тимлид iOS-команды в appflame Денис Румянцев только-только взял на себя управление второй командой с незнакомой ему технологией, как началась война и специалистов разбросало по всей стране. И даже в таких условиях он наладил работу и вывел команды на 100% продуктивности. Как ему это удалось, он рассказал журналистке Highload.
Продуктовая IT-компания appflame территориально находится в Украине, а ее продукты работают по всему миру. Команда appflame разработала известное приложение Hily, входящее в топ-10 сервисов для знакомств в США и насчитывающее более 25 млн пользователей в мире. Часть компании работает над крупнейшим в мире приложением для ЛГБТК+ Taimi.
Денис со средней школы занимался программированием как хобби. После школы решил получить высшее образование по электромеханике, но на четвертом курсе понял, что IT ему все же больше по душе. Поэтому в 2014 году начал строить карьеру с должности QA в «ПриватБанке», параллельно изучая iOS-разработку. Сегодня он тимлид iOS- и Android-команд в компании appflame.
Далее — рассказ героя от первого лица.
Денис Румянцев, тимлид в appflame
Не было такого, что я в один день проснулся и подумал: «А стану я тимлидом». Нет. Это был органический карьерный рост. На проекте кто-то должен был брать на себя больше обязанностей и отвечать за всю iOS-платформу, а я был заинтересован в том, чтобы в команде было комфортно работать, чтобы мы развивались.
Первое время было очень нелегко. Пожалуй, все разработчики, которые вырастают до тимлида, не очень понимают, какая работа на них ляжет. Это не только техническая ответственность, а в первую очередь работа с людьми, забота об их пути развития, карьере, разрешение всех конфликтов.
Я не ожидал, что прибавится история с чекпойнтами
В целом, тимлид — нестандартизированная зона ответственности, поэтому в каждой компании свои обязанности. В тот момент нам нужен был баланс между позициями тех- и тимлида. Если к технической части труда я был готов, то к работе с людьми… там было что усовершенствовать.
Тимлид — нестандартизированная зона ответственности, поэтому в каждой компании свои обязанности
Я думал, что придется решать технические вопросы на платформе. Вместо этого пришлось работать с людьми, сращивать их вместе, повышать уровень серьезности, ставить перед ними цели, решать организационные вопросы — даже по поводу техники. К этому я психологически не был готов на 100%, но мне интересно было развиваться в этом направлении.
Факапы, конечно, были. Я пытался присутствовать на всех возможных митингах, даже если они мне были не очень нужны. Так что получалось, что я почти 90% рабочего времени тратил на митинги, а собственные обязанности выполнять не успевал.
Был ряд ошибок, но они достаточно жизненные. К примеру, нежелание отдавать любимую часть функционала другому разработчику, чтобы он продолжил писать код. Так делать не надо — это проблема с начальным делегированием. Набор «начинающего менеджера» — это делегирование и фидбек (как позитивный, так и негативный).
Если ты мизантроп, то позиция тимлида — дорога не туда. Здесь нужно иметь желание помогать людям и эмпатию, потому что если их нет, то ничего не получится. Это будет какая-то диктатура. И надо избавляться от «чайка-менеджемента», когда ходишь и бесконечно спрашиваешь: «Что там?»
У меня трудностей с командами не было, просто с кем-то контакт наладили через неделю-две, с кем-то — через месяц-полтора. Главное — доказать человеку, что ты ему не враг, не «начальник», а лидер и вы идете в одну сторону. Если всем клево, то клево и проекту, и бизнесу, и компании в целом.
Мем-иллюстрация
Начальник — более директивный стиль управления: «Я так решил, а ты поступай». Но эффективнее быть для команды примером и вместе идти к поставленным целям.
Первое мое «золотое правило» — давать кредит доверия. Если человек его использует правильно — супер, работаем дальше вместе и развиваемся. Нет — тогда с членом команды проводится более детальная работа и мы разбираемся, почему так случилось, что мы не оправдали ожиданий друг от друга. Я этим правилом пользуюсь из года в год, и оно работает очень хорошо. Мы с разработчиками проговариваем цели, и я даю команде свободу в работе, просто время от времени синхронизируемся.
Нет правильного ответа, какие методы Scrum и Agile работают, какие — нет
Второе — не верить всему, что пишут в книгах по менеджменту. Слепое использование процессов из Scrum и Agile, когда не видишь общей цели — при таких условиях хороших результатов не стоит. Нельзя даже копировать процессы, которые вы использовали на предыдущем месте работы. Их нужно адаптировать непосредственно под определенные команды. Поэтому нет правильного ответа, какие методы Scrum и Agile работают, какие — нет. Следует отталкиваться от потребностей проекта, текущего состояния бизнеса и команды.
Конечно, каждый менеджер имеет определенный инструментарий, который он использует, и сначала ты будешь пытаться «прилепить» то, что у тебя раньше сработало. Но нужно включать критическое мышление и действовать методом проб и ошибок.
И третье правило — заниматься наймом людей в команду самостоятельно, а не делегировать эту обязанность кому-то. Это приоритет менеджера.
Я собрал хорошую команду и организовал всю работу, но впоследствии мне стало «удобненько» на своем месте. Это стало сигналом, что пришло время брать на себя большую зону ответственности, что-то новое. Я решил взять под управление людей с другой, незнакомой мне платформы. В это время компании потребовался Android-тимлид. Им стал я.
Назначили меня, потому что люди в команде меня уже знают, уже есть доверие ко мне и проще наладить контакт — все согласились, что это оптимальный вариант. Сейчас можно сказать, что все хорошо, по перформансу мы не упали (учитывая погрешность начала полномасштабного вторжения), с каждым членом Android-команды проставляем обновленные цели и движемся к ним. Так что можно работать с командой и делать все, чтобы работа шла лучше, даже если ты не знаешь технической стороны платформы. Следует наладить контакт так, чтобы члены команды научились объективно оценивать текущее состояние платформы и вы вместе работали.
Денис с командой
Так случилось, что я стал тимлидом Android-платформы в начале января, в следующем месяце началась широкомасштабная война. В момент вторжения мы все находились в Киеве, где работает appflame. А после территориально команду разбросало по Украине — кто в столице, кто на западе Украины, кто где. Эта ситуация принесла осложнение.
Полномасштабная война стала большим потрясением абсолютно для всех. Мы офисная компания, привыкли работать за рядом стоящими столами. Поэтому нужно было настраивать новые каналы коммуникации, посмотреть часть процессов, в том числе планирование и оценку работы. Благодаря пандемии и карантину ответы на некоторые вопросы у нас уже были, и мы скорее наладили удаленную работу.
Очень удачная была история с планированием работы. Сначала мы собирались все вместе в митинге, но воздушные тревоги (в разное время в разных областях) и поочередная беготня в подвал дали понять, что синхронизировать этот процесс невозможно. Поэтому мы перешли на асинхронное планирование. Мы объясняем, какие стоят перед нами задачи, в чем их сложность, затем запускаем синхронную оценку, насколько понятны задачи, и у тебя есть условно два дня, чтобы поставить ее. Если показатель варьируется от разработчика к разработчику, работаем дополнительно. Но у нас еще не было такой необходимости — все понимают проект и особенности работы с тем или иным функционалом.
В первую неделю производительность упала процентов на 80%
Все были очень в шоке, поэтому работа шла вяло. Но это не обо всех: один парень из iOS-команды 25 февраля закрыл задачу и спрашивает: «Что там, когда тест будет?» Такова индивидуальная реакция. Где-то за недели 3–4 производительность работы поднялась с 20% до 80%, а сейчас работаем на довоенном уровне, плюс очень хорошо закрыли квартал по показателям.
Что помогло? Мы направили мысли команды на работу через планирование и интересные задачи. У нас в командах нет людей, которые просто охотятся за деньгами — они в первую очередь интересуются разработкой и развитием нашего проекта. Поэтому работа была способом отвлечься от того ада, который происходит в нашей стране. Впоследствии производительность выровнялась.
Также в критические моменты нужно постоянно общаться. У нас 24 февраля ранним утром началась коммуникация с командой, как только стало понятно, что у нас война. Нельзя держать команду в информационном вакууме.
Сегодня мы поговорим о том, как выбрать лучшие курсы Power BI в Украине, особенно для…
В 2023 году во всех крупнейших регионах конкуренция за вакансию выросла на 5–12%. Не исключением…
Unicorn Hunter/Talent Manager Лина Калиш создала бесплатный трекер поиска работы в Notion, систематизирующий все этапы…
Edtech-стартап Mate academy принял решение отправить своих работников в десятидневный отпуск – с 25 декабря…
Служба безопасности Украины задержала в Киеве 46-летнего программиста, который за деньги устанавливал шпионские программы и…
IT-специалист Джордан Катлер создал и выложил на Github подборку разнообразных ресурсов, которые помогут достичь уровня…