Як ефективно донести свої думки керівнику: 4 помилки, яких краще уникати

Чи було таке, що ви з ентузіазмом презентуєте важливу ініціативу керівникам, але під кінець зустрічі у вас чомусь відчуття поразки? Можливо, уже на другому слайді хтось задавав недоречне питання та переводив дискусію на іншу тему?

Можливо, «гарна робота» — це весь фідбек, який ви отримали? І ви точно не можете сформулювати, що саме трапилося, але розумієте, що щось пішло не так.

Новачки не часто бачать керівництво компанії, хіба що компанія зовсім невелика. Але чим вище ви просуватиметесь по кар’єрних сходинках, тим критичнішим ставатиме вміння донести свої ідеї до керівників.

Важлива правильно побудована взаємодія з керівництвом, але також варто опанувати і певні комунікаційні навички. 

Передаємо слово керівнику відділу розробки програмного забезпечення Віллу Ларсону. Ця стаття взята з його персонального блогу Irrational Exuberance.

Чому це важко

Звісно, бувають і жахливі керівники, але переважна більшість не є поганими. Майже кожен з них — експерт у своїй темі. Але найчастіше ви розповідаєте про щось з іншої сфери. Керівник не дуже розуміється на цій темі і у нього мало часу, щоб розібратись. 

Це загальновідома проблема, але є і менш очевидна причина: керівники часто сприймають реальність через певну призму. 

Будь-хто з керівників майже завжди прекрасно опрацьовує інформацію, яку оформили якимось певним чином. Їм так комфортно, тому усі навколо намагаються подавати інформацію саме так. Я б сказав, що це своєрідна попередня обробка реальності.

Відповідно, якщо ви подали інформацію не так, як зазвичай, часто виникають непорозуміння, причину яких ніхто не може пояснити.

Наприклад, дехто має талант до вибудовування шаблонних зв’язків. На будь-якій презентації він задаватиме серії детальних, здавалося б, випадкових запитань, поки не зуміє пов’язати тему презентації зі своїм попереднім досвідом. Під час академічної, структурованої презентації він нудитиметься, і ви просто втратите час, намагаючись подати інформацію, яку він не сприймає.

Інші керівники ігноруватимуть усе, що не пов’язане з певним набором даних. Ви впевнено проводитимете презентацію, знаючи, що всі необхідні дані є у додатку, а вони вважатимуть, що ця ідея необґрунтована.  

Найчастіше такі непорозуміння спричиняють затримки, а не помилки. Але не завжди у вас буде другий шанс ще раз поговорити з керівництвом перед ухваленням рішення. Тож краще підготуватися до обговорення заздалегідь, ніж жалкувати потім.

Ефективна комунікація

Щоб ефективно комунікувати з керівництвом, потрібно розуміти, яка у вас мета. Зазвичай ви спілкуєтесь з людьми, щоб змінити їхню думку, чи проінформувати про свій проєкт. Але в цьому випадку майже завжди ви узгоджуватимете плани, звітуватимете про стан проєкту чи будете намагатись урегулювати якісь невідповідності. 

Це все різні завдання, але основна ваша мета — якомога точніше зрозуміти точку зору вашого керівництва. Якщо ваша мета на зустрічі — переконати їх у чомусь, то, скоріше за все, вас вважатимуть не гнучким.

Зробіть своєю метою розуміння, як ви можете діяти відповідно до їхніх пріоритетів — і вас вважатимуть стратегом.

Також, скоріше за все, ви отримаєте достатньо інформації, щоб адаптувати поточний план до нових цілей чи обмежень.

Найкращий варіант дізнатися точку зору керівництва — написати структурований документ. Це змушує вас всебічно обдумати ваші переконання та дані. Структура дає впевненість, що читач зосередиться на головному. Барбара Мінто, авторка «Принципу піраміди» (однієї з найвпливовіших книг у царині ефективної бізнес-комунікації), каже про це так:

«Найважливіше контролювати послідовність, у якій ви викладаєте свої ідеї. Варто спочатку викласти узагальнену головну ідею, а вже потім підсумовувати окремі ідеї». 

Є багато схем, які можна використовувати, але я би рекомендував кожен документ розпочинати у SCQA (Situation, Complication, Question, Answer)-форматі:

• Ситуація: який контекст? Приклад: протягом двох років ми відстаємо від наших конкурентів у функціональності продукта. Минулого року ми подвоїли нашу команду інженерів, але ситуація не покращилась.
• Ускладнення: чому поточна ситуація є проблемою? Наприклад: ми знову плануємо подвоїти нашу команду інженерів цього року, але, враховуючи минулорічний досвід, думаємо, що швидкість буде знижуватись, а організаційні витрати, навпаки, значно  зростуть.
• Питання: яке питання є основним? Наприклад: чи маємо ми дотримуватися плану подвоїти кількість інженерів цього року?
• Відповідь: яка найкраща відповідь до заданого питання? Наприклад: ми маємо зупинити найм на наступні 6 місяців і зміцнювати наявну команду. Врахувати прогрес на цьому етапі і оновити наш план найму на решту року.

У багатьох дискусіях плідне обговорення починається завдяки гарно структурованому вступу. В таких випадках обговорення решти документу може і не відбутися, але писати його варто для глибшого розуміння теми. 

Мало хто використовує формальну структуру для всього документу. Але є принаймні один популярний формат, що вважають цінним — «принцип піраміди» з вищезгаданої книги Мінто:

• Створіть серію аргументів, що підтверджують вашу відповідь. Записавши усі, згрупуйте схожі.
• Сформуйте із цих груп трирівневі аргументи, так, щоб на кожен з головних припадало до трьох під-аргументів, що його підсилюють.
• Рекурсивно застосуйте цей підхід — так, щоб кожен аргумент підсумував щонайбільше три під-аргументи.
• Впорядкуйте аргументи кожної групи за зменшенням важливості.
• Все, готово.

Особисто я вважаю SCQA дуже корисним і рекомендував би використовувати його як основну техніку.

Згадувати про «принцип піраміди» варто тоді, коли зазначають, що у вашій презентації складно слідкувати за розвитком думки.

Після того, як ви напишете структурований документ, зберіть відгуки від колег та стейкхолдерівЗацікавлена в проєкті особа чи сторона, що має якийсь до нього стосунок. Узгодження питань з стейкхолдерами перед презентацією, яке інколи називають nemawashiЯпонська система ухвалення рішень, передбачає попереднє неформальне обговорення перед прийняттям рішення чи якихось змін у компанії, дозволяє уникати багатьох сюрпризів. Також, можливо, хтось із ваших досвідченіших колег зможе підказати, що треба покращити в презентації. 

Під час презентації варто пам’ятати про чітку структуру, але не концентруйтесь на механічному відтворенні.

Вдала зустріч з керівниками — це та, під час якої відбувається жвава дискусія, а не просто розгляд усіх питань по порядку.

Дехто може вважати цю концепцію суперечливою, і вимірювати цінність кожної зустрічі за узгодженими пунктами плану. Але часто налагодження зв’язків та вектору розвитку набагато цінніше.

Помилки, яких слід уникати

Навіть якщо ви чудово підготувалися до презентації, ви можете припуститись помилки. Неможливо передбачити усе, але варто врахувати найпоширеніші проблеми. 

Не уникайте фідбеку

Дуже часто у керівника є зауваження, але він їх не озвучує одразу. Ваша ж мета — отримати фідбек за будь-яких умов, навіть в не дуже зручний момент, бо потім ці нюанси можуть забути.

Якщо ви показуєте, що не згодні з фідбеком, зазвичай коментують менше і ви не отримаєте усієї можливої користі від зустрічі. Тому зосередьтеся на зборі відгуків: про згоду чи незгоду з ними ви подумаєте пізніше.

Якщо ви не згодні з якимось рішенням, що мають приймати — після презентації наведіть аргументацію, завдяки якій керівники можуть змінити свою думку. Це краще, ніж постійно не погоджуватися з фідбеком на самій зустрічі.

Не намагайтеся уникати відповідальності чи замовчувати проблеми. Спроба приховати щось від свого керівництва завжди закінчується погано. Особливо незручно, коли керівництво «пронюхує» про проблему під час зустрічі.

Розумні люди розглядають інформування керівництва як своєрідну «сповідь». Коли ви розповіли про проблеми, можно направляти сили на їхнє вирішення, а не приховування. Якщо ви не будете сперечатись із точкою зору керівника і надасте більше інформації пізніше, ви отримаєте кредит довіри.

Не презентуйте питання без відповіді

Часто лідерам-новачкам радять «ніколи не давати своєму менеджеру проблему без вирішення». Загалом це не дуже хороша порада, але якщо ви не запропонуєте керівникам відповідь на питання, підсвідомо вони замислюються, чи не варто найняти когось більш тямущого. Вам потрібен якийсь план дій, від якого можна відштовхуватись.

Уникайте презентацій в академічному стилі

Стиль, у якому вас вчили робити презентації у школі, не підходить для презентацій керівництву. «Принцип піраміди» Мінто спрямує вас у правильному напрямі, якщо ви будете дотримуватися його основних засад.

Не фіксуйтеся на бажаному результаті

Часто буває, що люди надзвичайно захоплюються і не бажають помічати чіткі знаки, що буде інакше. Дуже просто розчаруватися у «неправильному» рішенні. Допомогає розуміння, що велику частину контексту ви можете пропускати. Немає незворотніх рішень, майже кожне з них буде переглядатися декілька разів протягом наступних двох років. 

---

Презентація для керівництва може лякати. Якщо звести все до однієї лаконічної поради, вона звучатиме так: надішліть комусь з тих керівників, хто буде на зустрічі, попередній проєкт і спитайте, що варто змінити. Якщо ви прислухаєтесь до цього фідбеку та застосуєте його, то розберетесь і з іншими питаннями у ході зустрічі.

Автор: Вілл Ларсон

Переклала Євігенія Козловська