Главные роли в любом проекте играют архитектор и менеджер продукта.
Архитектор — это возвышенное и нежное существо с ясным взором и мыслями, пронзающими пласты веков 🙂 Удел архитектора — техническая сторона проекта, и в силу своей возвышенности над бренным миром он не может им управлять. Поскольку со своей высоты ему недоступны желания пользователей.
Для этого и нужен менеджер продукта. Тот кто более приземлен и понимает потребности пользователей и доносит их архитектору.
Откуда берутся менеджеры продукта? Кто может ими стать? Может ли им стать бывший ведущий разработчик? Давайте попробуем разобраться.
Содержание
Менеджер продукта пересекается по функционалу с другими ролями на проекте. Зачастую он выполняет задачи руководителя проекта. И может делать кое-что до и после этого.
Вот краткое описание его обязанностей:
Менеджер продукта может получиться из руководителя проекта. На этой роли ответственности больше, но и кайфа, от того что ты сам что-то придумал и создал — море.
Самое крутое в такой работе — это вместе с классной командой делать масштабные проекты, которые «взлетят». Это чувство окрыляет. Но и проблем в работе немало.
Важно: здесь и далее мы говорим про работу продуктового менеджера в сервисе, а не в разработке ПО. Это очень отличающиеся обязанности и задачи.
Иногда это происходит как спонтанное квантовое явление. Был некий человек, который сначала поработал инженером, потом стал тимлидом, потом руководителем проекта, нахватался навыков защиты финансовой модели и общения с поставщиками… И вот к нему приходит идея. Он несет ее руководителю, руководитель дает ему задачу разведать область посильнее, далее делается расчет, и вот уже через месяц-другой наш герой занимается реализацией проекта, который сам и придумал. Еще не понимая толком, во что ввязался.
На деле, конечно, в 98% случаев на продакта надо учиться. Менеджером по продукту может стать руководитель проекта, тимлид, инженер, редко — маркетолог.
На первом проекте будет море граблей, пота и слез, будут «детские» косяки и непонимание базовых вещей, но в конце все, скорее всего, сложится. Потому что энтузиазм! И в этот момент, когда стало понятно, что человек довел проект до конца, в глазах учредителей компании и генерального директора он приобретает особую ценность.
Дело в том, что им не нужно руководить. Это руководитель команды, который умеет сам находить себе работу, обосновывать ее выгоду для компании и сам делает. То есть тот, кто двигает бизнес вперед. Естественно, ему даются ресурсы для всего этого.
Есть стратегия компании, есть рынок, есть все ресурсы компании (как материальные, так и в виде знаний и связей) — можно двигать горы. При определенном умственном напряжении. Поэтому первое, что делает продакт — это анализирует возможные направления «куда копать».
Иногда у него есть вводные вроде «мы хотим захватить вот этот рынок за два года», иногда продавцы говорят, что клиенты спрашивают часто что-то новое для какой-то задачи.
Первая часть работы — проработка идеи. Это поиск возможных гипотез, попытка их подтверждения, анализ рынка и создание идеи продукта.
Генерация идеи — творческий процесс. Процедура превращения идеи в продукт для рынка — это процесс или проект, где много участников из разных подразделений компании и у каждого своя роль. Сам менеджер по продукту отвечает за концепцию продукта.
Для доказательства идеи приглашаются архитектор, юристы, финансисты и другие люди, но продакт всем этим дирижирует. И за все это отвечает. И обеспечивает взаимодействие между всеми.
Продакт думает, кому нужен продукт, какой бизнес удастся привлечь, на какую долю рынка можно рассчитывать. Главное в идее — УТП, то есть уникальное торговое предложение. Иногда бывает так, что идея берется уже имеющаяся, но на новом техническом решении, и это позволяет обеспечить куда более интересный функционал и фичи.
Источники появления продукта обычно это:
Идею мало найти, надо ее защитить. То есть «приземлить» и монетизировать (надо четко понимать, как это продавать и кому):
Потом проект защищается, потом идут стеки, но в рамках бюджета, который был обоснован шагом ранее. Дальше дается согласование на закупку.
В подготовке бизнес-кейса самое сложное — спрогнозировать доходы.
Для этого оценивается рынок: можно или поставить реалистичную цель вроде «хотим 10% от мирового рынка», или же экстраполируются данные текущих продаж, делается оценка по аналогам на западе.
Например, есть много PaaS- и SaaS-сервисов. Мини-проект может выглядеть так: есть потребность в объектном хранилище с полной поддержкой Amazon S3 API — сколько клиентов перейдет? Сделали оценку, пригласили — начали пользоваться.
С совершенно новой услугой сложнее всего. Часто надо пройти сотни клиентов с исследовательскими агентствами. Важно проверить прогноз и попасть в ожидания заказчика, может, даже сделать некий тест с заказчиком. А еще само появление продукта на рынке меняет прогноз его потребления, но это отдельная история.
Это работа проджект-менеджера (хорошо, когда у менеджера по продукту есть отдельный проджект, это сильно облегчает жизнь) и архитектора. Рисуем план, собираем рабочую группу и действуем.
Пока архитекторы, программисты и подрядчики выполняют свои задачи, продакт формирует тарифы, готовит комплект документации по продукту — sales kit и маркетинговые материалы по продукту (включая контент для сайта). Может совместно с маркетологом составлять план продвижения продукта.
Далее запускается тестирование перед приемкой.
После приемки продакт проводит обучение для продавцов и всем все объясняет:
Дальше продакт-менеджер всех поддерживает и консультирует: может участвовать в продажах, ходит на конференции и клиентские мероприятия, чтобы там рассказывать про продукт.
Продакт-менеджер ездит на продажи. Первые разы разбирается что и как. Получает обратную связь: как продается, что поправить, как продукт встречается с реальным миром. Нельзя просто взять и отправить продукт в свободное плавание.
Когда продукт сдан, менеджер по продукту продолжает его поддерживать. Часто нужно развитие и доработка, переработки пакетирования услуг. Заканчивает это, обычно, тем, что продукт инкапсулируется во что-то крупное или просто заканчивает свой срок жизни.
Проект заканчивается приемкой, за ней идет развитие услуги, может быть, новый проект или ведение бэклога. То есть по мере развития продукта после приемки продакт-менеджер тратит все меньше времени на него, и все больше на что-то другое, новое. Продакт-менеджер может вести несколько продуктов, например, несколько в сопровождении и развитии, один в запуске — новый.
Первое — нужно всегда быть в курсе всего, что происходит на рынке. То есть следить за новыми трендами. Чаще всего это море мусора, там выживают, если повезет, 10% новых технологий. Но знать надо все, чтобы не пропустить что-то важное.
Иногда идея нового крутого продукта приходит во время реализации чего-то достаточно обыденного. Иногда приходится жертвовать и отдавать ее другому продакту после защиты. Жаль, но если вообще не делать — будет плохо.
Очень часто в обсуждении идеи продукта накаляется обстановка между продактом и инженером-разработчиком. Дело в том, что у разработчика может быть свое видение продукта, и он знает, как надо лучше. Часто это выражается в перфекционизме, но технический перфекционизм не всегда продается. Эта ситуация решается очень детальным объяснением, почему и какой продукт нужен рынку. И что стартовать надо с минимального пакета, а потом по мере развития заниматься навешиванием фич.
Иногда бывают эпические битвы архитекторов, у каждого из которых есть свой план реализации чего-то, и нужно отстоять конкретную технологию. Сложно понять, но побеждает не наиболее красивое, а наиболее функциональное и рациональное решение.
Редко бывает, что у инженеров, наоборот, не хватает знаний или опыта в конкретной области и тогда они пытаются убрать из продукта куски, где неуверенно себя чувствуют.
Или частный случай — то, что инженеру кажется невероятно сложным, может быть вполне «земным». Сложность в деньги не всегда выливается, поэтому иногда надо очень много думать и получать красивую реализацию.
У меня был проект, где инженеры мне говорили, что это невозможно, а потом через несколько дней приходили и говорили, что придумали, как реализовать.
Иногда нужна железная воля руководителя компании. Самые серьезные бои идут в области информационной безопасности. Причем как своей, так и заказчиков — например, в истории с облачными технологиями службы ИБ заказчиков относятся к внешнему с недоверием.
Бывает и смешное: «А кто вендор? Петренко? Он нашего CSO в школе бил, работать не будем». Бывают вещи вроде «не используем беспроводные сети», «не работаем с вендрами на “М”» и так далее.
По качеству идей новых продуктов. Точнее, идеи сами по себе никому не нужны — по качеству сначала просчетов и защиты, а потом — реализации.
Когда твой продукт работает — это еще не победа. Победа — это когда твой продукт приносит прогнозируемый доход. Каждый продукт — это огромная история, где, с одной стороны, менеджером продукта просчитано все от начала до конца и удалось добиться реальных финансовых результатов, а с другой — понимание, сколько еще всего надо сделать!
После продакт-менеджера можно стать:
Но это требует очень хороших навыков управления и общения, которые начинают быть актуальными, уже начиная с роли руководителя проекта.
If you have found a spelling error, please, notify us by selecting that text and pressing Ctrl+Enter.
В благословенные офисные времена, когда не было большой войны и коронавируса, люди гораздо больше общались…
Вот две истории из собственного опыта, с тех пор, когда только начинал делать свою карьеру…
«Ты же программист». За свою жизнь я много раз слышал эту фразу. От всех. Кто…
Отличные новости! Если вы пропустили, GitHub Copilot — это уже не отдельный продукт, а набор…
Несколько месяцев назад мы с командой Promodo (агентство инвестировало в продукт более $100 000) запустили…
Пару дней назад прочитал сообщение о том, что хорошие курсы могут стать альтернативой классическому образованию.…