«Думают, что Google — семейный бизнес, где все хорошо и все пьют смузи»: про овертаймы и горизонтальное управление в IT (и почему оно не работает)

Мы вспомнили холиварные треды в соцсетях о самом разном: тренде на горизонтальное управление, овертаймах, коллах на удаленке — и задали вопросы о них CEO компании KeepSolidразработала популярное приложение VPN Unlimited Василию Иванову. Как оказалось, в продуктовых IT-компаниях многие популярные в соцсетях мнения расходятся с реальностью, потому что оказываются попросту нежизнеспособными.

Как организовано управление

— Как у вас организована структура управления в компании?

— Не могу сказать, что она горизонтальная или вертикальная. Если речь идет об организующей схеме, она всегда сводится к пирамиде. Ради пиара некоторые компании заявляют, что у них нет единого начальства — такие высказывания нужны, скорее всего, чтобы привлечь новых сотрудников. Но у команды всегда есть какой-то руководитель, а у нескольких руководителей — свой руководитель. У нас все точно так же.

В KeepSolid мы стараемся отделить креативную работу, где не нужен руководитель, который заставляет быстрее перформить, и производственную. Когда мы делаем продукты или технологии в нише, где не являемся первопроходцами, это однозначно производственная работа. Значит, нам нужно повторить что-то имеющееся на рынке без какого-либо творчества, и эта штука должна делаться по принципу конвейера. То есть нужно максимально точное описание задания, выбор людей, которые способны работать по документации, по техническому заданию, и это не всегда самые дорогие специалисты. Если производство хорошо систематизировано, то это возможность роста для любого бизнеса и экономики.

— Почему пирамида лучше, чем горизонтальная модель управления?

— Аргумент №1 — в любом бизнесе или даже государственной организации всегда есть кто-то один, кому больше всех выполнение этой работы надо. В бизнесе это обычно основатель. Идеи горизонтального взаимодействия навеяны либо профанами в области администрирования — консультантами, которые много рассказывают, или стартаперами, которые не выходили из компаний размером в 100 человек. Все между собой общаются, делают работу, пьют пиво, едят пиццу — это горизонтальные связи. Но такое управление не будет работать так эффективно, как необходимо, когда нужно конкурировать на рынке.

Горизонтальное управление — это всего лишь один из видов корпоративной культуры, подходящий для семейного бизнеса. В нем жена с мужем или отец с сыном работают вместе, кто-то из них более важен в принятии решений и последнее слово за этим человеком, но в команде нет никаких организующих схем. Как только мы выходим за пределы семейного бизнеса, начинается большая игра и высокая конкуренция. В этот момент, когда нет одного ответственного человека, который принимает решения и за них отвечает, такой бизнес не будет развиваться.

Многим разработчикам в плане управления очень нравится Google. Особенно тем, кто там никогда не работал или не пытался там строить карьеру.

Айтишники думают, что Google — такой себе семейный бизнес, где все хорошо, все пьют смузи и катаются на велосипедах.

Наверное, для рядовых разработчиков, которые ни к чему не стремятся, все примерно так и есть. Они не знают, какая на самом деле структура в компании, какие сложные административные технологии приходится применять, чтобы эта структура не просто выживала, а еще продолжала развиваться. Так что не заблуждайтесь: там в основе лежит отнюдь не горизонтальное взаимодействие.

О найме и онбординге

— Чему вы отдаете приоритет при найме — техническим навыкам или софт-скиллам? 

— У нас нет однозначной точки зрения: есть моя и технического директора, проджект-менеджеров. Моя заключается о том, что личностные качества специалиста намного важнее, чем технические знания. Я исхожу из идеи, что, если у человека есть потенциал и амбиции, но сейчас он еще ничего не умеет, технологии он обязательно выучит. И наоборот — бывает, приходит человек с обширными знаниями в технологиях, называет кучу умных слов, перечисляет массу технологий, потом мы ему даем работу, и… ее качество не многим отличается от работы джуна. Хотя хочет специалист зарплату раз в десять больше.

Потому я лично отдаю предпочтение личностным качествам. Приведу пример: сейчас у нас на одном из проектов работают два школьника, которые пришли к нам в десятом классе, примерно год назад. На днях они будут выпускать приложение, которое сделали вдвоем. Когда ребята пришли, у них вообще не было опыта работы с технологиями Apple, они не программировали коды, никогда не запускали даже Х-код, но сели, разобрались и сделали под iPhone приложение.

— Насколько сложно попасть в вашу компанию?

— Это зависит от вакансии, обычно мы стараемся проводить отбор силами трех-четырех человек разных должностей: руководитель команды, технический специалист, HR и кто-то еще. Это те люди, которые в будущем будут работать с человеком. Их общая задача — сформировать впечатление о кандидате. В каждом конкретном случае происходит общение на разные темы. Если подбираем программиста — техдиректор или техлид проведут техническое собеседование (не могу сказать, что оно сложное).

Мы не пытаемся искать «звезд» — поняли, что в Украине это практически невозможно.

По нашему опыту, лучшие специалисты — это люди, которые пришли к нам студентами, и мы их всему научили. Многие из них уже ушли из компании, пошли развиваться дальше. К сожалению, сейчас компания не движется с той скоростью, с которой я бы хотел, а ребята выросли — они хотят заниматься более современными крутыми технологиями. На собеседованиях мы обычно ищем не «звезд», а людей, которые могут выполнять достаточно рядовую работу. Так что собеседование простое.

— Расскажите об онбординге.

— Обычно первые два дня сотрудник знакомится с политикой компании, всеми документами, процессами и инструкциями, которые его касаются, а также с описанием его должности. Роль «няньки» в эти дни выполняет HR: везде водит сотрудника, показывает офис, документы, оформляет документы. Дальше человек включается в работу, разбирается, как выполняется его работа, и вливается в коллектив.

Про созвоны на удаленке

— Частые созвоны — это хорошо или плохо?

— Я считаю, что сотрудникам полезно живое общение. Для тех, кто сейчас работает на удаленке, есть правило, что нужно выходить на связь с камерой. Тех, кто это правило нарушает, мы стараемся сначала поправить. Если это принципиальная позиция человека, мы с некоторыми сотрудниками расставались.

Почему так? Когда видишь человека, легко понять его эмоции, увидеть, понял он или нет задачу. Когда происходит созвон, еще и без видео, ты ему что-то объясняешь, а на другом конце тишина. И непонятно, он тебя слушает или что-то смотрит в телефоне. За этим тянутся проблемы в эффективности: человек пропустил важную информацию мимо ушей, потом берется за задачу, хотя не понял, что от него нужно. Мы начинаем делать проект, а результат — не тот. Приходится переделывать, что приносит финансовые потери для компании.

Если говорить про частоту, у нас для тех, кто на удаленке, созвоны с проджектом раз в день с утра. Проходит координация — что уже сделано, какие планы на сегодня, есть ли замечания по предыдущему дню. Думаю, раз в день пообщаться с руководителем достаточно.

Почему работать фиксированное время не нужно

— Как проходит рабочий день сотрудников?

— У нас нет работы от звонка до звонка, рабочий день не фиксируется по времени. Есть рекомендации: тех, кто в офисе, просим быть на рабочем месте хотя бы к 10:00, чтобы можно было провести митинг с командой и обсудить, что происходит. А когда человек на удаленке, вообще непонятно, сколько он работает. Мы стараемся контролировать объем работы по целям, которые ставятся на неделю, месяц. Но в целом удаленка накладывает некоторые проблемы.

Мы сравниваем несколько человек с похожими задачами в офисе и на ремоуте, с уходом на удаленку эффективность у них начинает отличаться. Иногда — в разы.

— Почему идея работать в офисе фиксированное время — плохая?

— Наверное, это зависит от вида бизнеса. Если бы у нас была аутстаф-компания, конечно, мы бы работали на время: такие компании получают деньги за тот период, когда включен компьютер. В нашем случае мы как компания получаем деньги за продукт, который выйдет на рынок. Чем быстрее он выйдет, тем для нас выгоднее.

Если продукт целый год разрабатывается, это значит, нам надо на целый год вперед найти для команды деньги. Это проблема: айтишники, особенно поработавшие в аутсорсе, не понимают ситуацию, что у нас нет печатного станка, инвесторов, спонсоров. Он пришел в офис, и у него есть ощущение, что он герой, ведь он написал новую функцию. А проект выйдет через год, и компании уже сейчас нужно где-то взять деньги, чтобы ему заплатить.

Эти две чаши весов — «что сделал» и «что заслужил» — у многих не уравниваются. Поэтому в нашем случае мы стараемся зарплату привязывать к достижениям специалиста, связанными с выпуском продукта, запуском коммерческих компаний.

Овертаймы — зло?

— Как относитесь к овертаймам?

— Овертаймы — это нормально, если человек эффективен днем, в стандартное рабочее время, и имеет силы еще и работать дополнительно. Это классно, выгодно для компании, и выгодно для самого человека — ведь он может больше заработать. Однако я редко видел такие ситуации. К сожалению, намного чаще мы сталкиваемся с другим вариантом овертайма — когда проект сначала делается некачественно, а потом за дополнительные деньги начинает улучшаться. Когда компания начинает платить за такие овертаймы, я очень против.

В нашей компании я перестал подталкивать людей к овертайму. Понимаю, что есть семья, что нужно время на отдых. Очень многие айтишники не успевают отдохнуть, если они овертаймят — работают ночью, потом с утра приходят сонные и менее эффективные. Начинается замкнутое колесо, когда человек пришел уставшим, успел мало, взял овертайм, что-то доработал, из-за этого опять не выспался. Это называется: чтобы зарабатывать в два раза больше, я днем ничего не делаю, а вечером за это же время в два раза больше получаю. Оптимально — просто укладываться со своей работой в сроки. Даже идеально.

Во второй части интервью поговорим с Василием об увольнениях, зарплатах и конвейерной организации работы. Не пропустите скоро на Highload.