Как маркетинговые исследования помогают развивать продукты и создавать пользовательскую ценность

Здравствуйте! Меня зовут Даша, я Product Marketing Manager. Уже больше восьми лет я работаю в сфере маркетинга. Последние три фокусируюсь на разработке стратегий. Сегодня хочу поговорить с вами о наиболее недооцененном бизнесами маркетинговом инструменте — исследовании. А также расскажу об опыте его применения и что из этого вышло. 

«Исследование — это долго, дорого и неэффективно», — я слышала эту фразу множество раз, и каждый раз ее опровергала. Если рассмотреть масштабные исследования в краткосрочной перспективе, то, скорее всего, так и есть: они потребуют много ресурса, но профита от них будет меньше, чем вам того хотелось бы. Поэтому, как и во всем, следует держать баланс. 

Однако если вы планируете вектор развития компании или продукта, хотите масштабировать бизнес, найти новые рынки, запустить новый сервис, очень советую проводить исследования. Это как гулять ночью в солнцезащитных очках — вам кажется, что вы все видите, однако есть огромный шанс наткнуться на яму или коварный бордюр.

Предваряя ваш вопрос «А как насчет ресурсов?», скажу — на первый взгляд, процесс сложный, долгий и достаточно дорогой. Однако, по опыту работы над разными стратегическими проектами, могу сказать — выход есть и достаточно очевидный. Вы можете проводить исследования собственными силами, без привлечения агентов или специалистов со стороны. Так будет не легко, но если разделить проекты исследований на этапы, этот слон будет выглядеть не таким уж большим.

Далее расскажу, как мы подошли к этому вопросу в нашей компании.

Определяем, где мы находимся и куда нам нужно двигаться

В нашей компании действует формат человекоцентричности. То есть, мы не хотим разрабатывать продукт ради продукта. Или делать определенные фичи только потому, что их у себя реализовали другие билдеры. Конечно, бизнес — это гонка, но исследования помогают немного схитрить в этой погоне. 

В конце прошлого года перед командами встал вопрос, какой следующий функционал мы берем в работу? Для небольшой ясности структуры добавлю, что над продуктом работает несколько тесно связанных между собой команд. Это команда разработки, команда сапорта, команда сейлзов и команда маркетинга.

Каждая из них на постоянной основе проводит свои небольшие исследования или собирает фидбеки от пользователей. Вследствие этого у нас всегда есть понимание того, где мы находимся, а также есть гипотезы относительно того, в каком направлении разработки дальше двигаться.

Когда мы говорим о минорных доработках продукта, мы можем принимать такие решения без привлечения дополнительной информации, опираясь на имеющийся фидбек. Но когда вопрос касается больших разработок, которые потянут много времени и ресурса компании, нам нужно перестраховаться, чтобы крепко ощущать почву под ногами. Так мы и пришли к исследованиям.

В первую очередь мы решили актуализировать нашу целевую аудиторию и конкурентов. А также у нас был ряд гипотез относительно доработки продукта, которые нужно было проверить. Для этого мы воспользовались простым и знакомым всем способом – опрос через Google форму.

У нас был ряд вопросов, касающихся как самого пользователя, так и того, что нравится или чего ему не хватает в продукте. Поскольку мы хотели проанализировать всю нашу аудиторию, узкого фрейминга здесь не было, потому письмо с опросом получили все кастомеры из нашей базы. За пройденный опрос респондентам посылали промокод на бесплатный месяц пользования Unlim тарифом.

Фидбек превзошел наши ожидания. Да, люди не очень любят проходить анкетирование или громоздкие опросы, но наша ставка на то, что они готовы ответить на ряд вопросов, чтобы получить в будущем улучшения, о которых они сами просили, сыграла. Информации было достаточно много, и ее необходимо было синтезировать и изложить в формате, что будет понятно всем командам.

В результате анализа мы получили скопление потребностей пользователей, новую сегментацию целевой аудитории, а также базовую информацию для построения продуктовой стратегии. Надо было подумать, что с этим делать дальше.

Глубинные интервью и их ценность

И здесь переходим к моей любимой части — глубинные исследования. Мы знаем, кто наша целевая аудитория. Определились с тем, на каком мы находимся рынке (это уже о стратегии, поэтому не буду останавливаться на этом шаге), но над разработкой какого функционала работать дальше, пока так и не знаем. У нас был страх промахнуться.

Мы понимали, что это решение повлияет на дальнейшее развитие продукта, специалистов компании, а главное на восприятие нас пользователями, которое может привести как к росту их количества, так и к тотальному уменьшению. В лучшем случае, оставить нас на том же уровне, где мы были.

Но у нас был список доработок продукта, которых не хватает кастомерам. Среди них количественно определили наиболее необходимые. А дальше пошли говорить с людьми. Детали фрейминга раскрывать не буду, но мы достаточно узко сегментировали ЦА для того, чтобы поговорить с теми, кого видели кором для нашего роста.

В своей работе используем методологии исследований JTBD и ментальные модели. Но адаптировали под себя и специфику продукта. Об этих методологиях есть достаточно много информации в интернете, но в конце статьи поделюсь интересной литературой.

Моя первая задача при проведении интервью — стать чистым листом, то есть отбросить все свои гипотезы, предубеждения, идеи и просто слушать человека, периодически направляя его вопросами в нужную мне сторону. У стратегов такие глубинные интервью называются «активным слушанием». Иногда такие разговоры похожи на сеанс у психотерапевта, где ваша задача — докопаться до глубины ощущений, мыслей, целей, болей человека, с которым вы общаетесь.

Я обожаю глубинные интервью за то, что в ходе беседы вы можете узнать такие факты о своем продукте, которые не могли представить ни разработчики, ни аналитики, ни маркетологи вашей команды. Поэтому всегда говорю, что лучший способ что-нибудь узнать — спросить. В моей практике были случаи, когда владелец бизнеса был на 100% уверен в том, на каком рынке он находится и какую ценность несет своим клиентам.

После проведения исследования по методологии JTBD мы обнаружили, что его зона борьбы с конкурентами совсем не там, где он ее нарисовал. Поэтому долгий период он не мог масштабироваться. И это одна из самых больших ошибок.

Вы — это не ваш клиент, вы не знаете, что у него в голове, пока не спросите. Так что не стоит проектировать на него свои домыслы.

Интервью, проводимые нашей компанией, проходили в несколько этапов, поскольку необходимо было проанализировать потребности двух крупнейших аудиторий. В каждом сегменте было примерно по 15 респондентов. Респонденты для каждого сегмента выбирались по узкому фреймингу, чтобы точно попасть в нужных людей. Одно интервью занимает от 30 минут до часа, в зависимости от широты опыта клиента и его желания говорить, ну и от того, найдете ли вы к нему подход.

За такие интервью мы также предлагали небольшое вознаграждение — два месяца бесплатного пользования одним из тарифов на выбор. Искали респондентов через соцсети компании, среди знакомых и общей базы пользователей.

Маленький совет: чем больше времени вы потратите на фрейминг и поиск нужных респондентов, тем меньше возможность получить на интервью не подходящего кандидата и потратить свое время. 

Анализируем полученные данные, формируем решения и имплементируем их в продукт

В начале я писала о том, что нам необходимо было определиться с функционалом для разработки на следующий большой период. Благодаря глубинным интервью мы получили много информации о том, как люди к нам приходят, почему выбирают нас, какие боли мы закрываем для них, а также самое главное — чего им у нас не хватает. То, что клиентам не нравится в проекте, я называю зоной роста. Это то, где мы можем стать лучше и получить новых пользователей или же удержать стариков.

Проанализировав ответы респондентов, сопоставив их с запросами на доработку, которые каждый месяц получают наши специалисты сапорта, а также проведя масштабную стратегическую сессию с командой разработки, мы определились с функционалом, который мы хотим разрабатывать дальше.

Благодаря тому, что каждой командой была проведена колоссальная работа, а также мы имели на руках ответы живых и настоящих пользователей, наше решение было единодушным и никто не сомневался (ну может немного) в успехе выбранного решения.

К чему это привело? В прошлом месяце мы зарелизили новый большой функционал, которого очень ждали наши пользователи.

Пока функция находится на стадии MVP и имеет еще немалый список доработок и расширений. Как мы выбираем, что нужно добавить? Собираем фидбек пользователей, анализируем, сопоставляем со знаниями команды разработки, забираем в работу.

В статье все звучит слишком просто, хотя процесс исследований достаточно сложен и непрерывен. Когда кто-то говорит, что исследования должны заканчиваться на определенном этапе, у меня беспокойно екает сердечко. Ваш бизнес, сервис или продукт — это не бронзовая статуя. Это живой организм, который должен расти и развиваться. А, соответственно, собирать и анализировать информацию нужно на каждом этапе, когда вам требуются изменения.

Вместо выводов

Теперь о том, как проводить такие исследования без привлечения агентства.

Во-первых, вы можете найти специалиста извне, например, стратега-фрилансера, который постепенно закроет для вас эту задачу.

Во-вторых, следует взять такого специалиста в штат маркетинга.

В-третьих, возможно проводить исследования самостоятельно. Есть много курсов, воркшопов, видео-туториалов и, безусловно, книг. Да, это требует инвестиций, как временных, так и финансовых, но в долгосрочной перспективе вы сами себе поблагодарите.

Как обещала, немного литературы:

1. О том, как правильно вести переговоры, узнавать нужную вам информацию и задавать вопросы, на которые вы обязательно получите необходимый ответ – книга Криса Восса «Никогда не идите на компромисс».
2. О том, что такое методология исследований JTBD, зачем и кому она нужна и что с ней вообще делать — книга Клейтона Кристенсена «Закон успешных инноваций».
3. О том, как люди мыслят — книга Дэниела Канемана «Мышление быстрое и медленное».

Исследуйте, без этого никак.