Стал сеньором за три года, а затем — управленцем: три важных совета для тех, кто строит карьеру

Привет! В этой статье я расскажу о том, как можно пройти путь от программиста до директора, координирующего операционную деятельность локации на 300+ сотрудников. Хочу поделиться своим опытом и надеюсь, что он вам пригодится.

Как все начиналось

Я родом из Кривого Рога. Так получилось, что первым местом работы сразу стало IT. В 2010-м после окончания вуза в Днепре и прохождения практики я пошел на работу в качестве Junior-специалиста в компанию, в которой реализовывали проект для «ПриватБанка».

Это была техническая миграция хранилища данных с привлечением нескольких подрядчиков. Идея была амбициозная, но проект длился недолго — через полгода его закрыли из-за нехватки финансирования. К тому времени я вообще не имел представления о том, какие компании представлены на рынке, и как может выглядеть карьерный путь. Уровень компенсации был невелик — $400, но достаточный для удовлетворения базовых потребностей на то время. Если сравнить с настоящим, то это даже больше, чем получали выпускники IТ-курсов на входе.

Следующего масштабного проекта внутри компании не было, так что приходилось приобщаться к небольшим задачам. Разнообразие задач и необходимость быстро переключаться между ними позволили начать тренировать адаптивность к новым условиям. Существенным минусом было отсутствие практики английского языка — конечно, он использовался на уровне ознакомления с технической документацией, но это был очень базовый уровень. Приблизительно через год я понял, что мне нужно двигаться дальше и готовиться к смене места работы. 

Начал самостоятельно изучать техническими материалами, готовиться к собеседованиям и, что важно — ходить на интервью. Сразу скажу, что этот опыт был неуспешным и несколько неожиданным.

Я осознал, что глубина технических знаний (hard skills) не всегда гарантирует успех, если не подкреплена коммуникативными навыками, умением вести себя в стрессовой ситуации на интервью (soft skills).

К тому времени я переоценил себя. У меня было пять неудачных собеседований, но я не останавливался. Во время собеседований иногда были странные вопросы, не имеющие отношения к навыкам девелопера уровня junior+/middle-. Например, достаточно известный о «продай мне эту ручку» или неуместные вопросы о семейном положении.

Совет №1: исправляйте ошибки

Нет точного количества собеседований, которые нужно пройти современному новичку или мидлу, чтобы чувствовать себя уверенно, ведь это зависит от нескольких факторов:

1. самого кандидата и скорости, с которой он способен учиться и исправлять ошибки, анализируя обратную связь;
2. качества интервьюеров с принимающей стороны, ведь далеко не всегда собеседования проводят адекватные на 100% люди;  
3. срочность вакансии и готовность пожертвовать некоторыми недостатками кандидата.

Из любых неуспешных собеседований всегда нужно делать выводы. Если идти по этому пути и проходить большее количество попыток, есть шанс улучшаться каждый раз и, наконец, успешно достичь поставленной цели.

Вскоре у меня появилось предложение от одной из крупнейших в то время IТ-компаний в Украине поработать на иностранного заказчика. После нескольких этапов собеседований я получил свой первый формальный оффер, одним из условий была обязательная релокация в Киев, ведь тогда об удаленной работе речь не шла. Тогда я начал работать как junior ETL (extract, transform and load) Developer тоже для банка, но иностранного.

Семьи у меня тогда не было, я снял квартиру и начал новую жизнь в большом городе. Учитывая переезд и необычное рабочее окружение, адаптация проходила сложно — сказывалось отсутствие разговорной практики на английском, поэтому я параллельно пошел на внутренние курсы.

Обычно программистам с небольшим опытом работы достаточно владеть английским на уровне В1 для работы с документацией и базового общения с клиентами. Но этот уровень повышать, особенно если хотите претендовать на должности, предусматривающие интенсивную коммуникацию с заказчиком. 

Когда я присоединился к проекту, в нем суммарно работали 30 человек, но за три года там было уже 200+ специалистов. Когда компания интенсивно растет, появляется возможность ускоренного повышения профессионального уровня: начав с junior dev и дойдя до senior за три года, у меня появились возможности попробовать себя на leadership-ролях — сначала в качестве лидера команды, а позже — как проектного координатора.

Повышение совпало с рождением первого ребенка, и у меня уже не было возможности доделывать работу коллег по вечерам. Пришлось научиться делегировать.

Совет №2: прокачивайте ответственность

На таких должностях team lead начинаешь осознавать не только свою личную ответственность за определенные задачи, но и результаты работы команды:

• нужно перестроить образ мышления (что, кстати, удается не всем и не всегда);
• учиться реально делегировать задачи, распределять свое рабочее время по-другому;
• фокусироваться на ревью результатов работы других людей;
• более тесно общаться с заказчиком (особенно, когда команда не успевает что-либо доделать вовремя). 

Именно так происходит прокачка менеджерских навыков. 

Для успешного движения должны совпасть такие факторы:

1. наличие возможностей для роста: новые проекты, готовность руководства дать больше обязанностей, адекватная и прозрачная система уровней, компетенций, компенсационного пакета;
2. активность и желание самого сотрудника: даже самые привлекательные возможности могут так и остаться нереализованными;
3. поддержка компании: тренинги, менторы, корпоративные системы и обмен опытом.

Для меня все вышеупомянутые факторы совпали, что и позволило дорасти до позиции Senior Project Manager / Head of Delivery за семь лет.

Этот был интересный путь, но он не всегда прост и полон вызовов: удалось поработать как с командами разного размера, так и с заказчиками из многих стран.

Я дорос до Head of Delivery за 7 лет

Вообще случались и не очень удачные проекты: в одном из них приходилось иметь дело с конфликтными менеджерами со стороны заказчика, которые максимально предвзято относились к результатам работы команды, несмотря на ее качество и соответствие техническим требованиям.

В этом случае им было выгодно обвинять нас, как подрядчика, в определенных просчетах со своей стороны, чтобы прикрыть фактическое бездействие собственных сотрудников. В таких условиях было невозможно работать долго и люди стали чаще выпадать на больничные. Проект продолжался почти девять месяцев. Нам удалось передать его другим менеджерам со стороны заказчика. Они попросили почти полностью его переработать из-за большого количества просчетов, допущенных предшественниками.

Несмотря на лидерство на рынке, 70% оборота моего работодателя зависело от двух клиентов, под задачи которых набирались команды.

К примеру, на пике работы могло быть 2500 занятых специалистов, а в финале оставалось 300 человек. Один из заказчиков уже решил избавиться от подрядчика, сворачивая проекты один за другим, поэтому увольнение было только вопросом времени. В самой компании не могли предложить альтернативные возможности и не были готовы придержать людей дольше до момента, когда найдутся новые проекты.

Такие ситуации могут периодически возникать в B2B-бизнесе. Советую и новичкам, и опытным специалистам уточнять заранее (еще на этапе приема на работу) любые возможные сценарии. Особенно это актуально в условиях военного положения, когда рынок меняется.

Перемены — это хорошо

В начале 2019 года пора подумать о смене компании еще раз. В конце концов я присоединился к EPAM как Project Manager интересного внутреннего стартапа, к реализации которого были привлечены специалисты из Украины и Швейцарии. Впоследствии перешел работать на проект технической миграции из on-premise в сloud для одного из внешних клиентов.

Перспективы развития выглядели неплохо, но несколько скорректировались пандемией COVID-19. Именно в это время EPAM запустил программу Anywhere — модель сотрудничества для разработчиков из любой точки земного шара, позволяющую работать почасово.

Концепция программы позволила заранее подготовиться к внедрению более гибких условий сотрудничества (например, part-time), которые были даже ближе к классическому freelance и, соответственно, помогли заинтересовать людей, которых не устраивала стандартная модель офисной работы. 

Уже в 2020 году у EPAM появились планы по расширению присутствия в новых регионах, одним из которых стал юг (Одесская, Николаевская, Херсонская области). Я стал частью старта бизнеса в новых городах с нуля. Такая активность демонстрирует, как выглядит матричная структура организации компании: с одной стороны, я работал с командами над проектами в Киеве и Виннице, а с другой — участвовал в становлении южного региона. 

Таким образом к привычной работе в Delivery как Project Manager добавилось много новых обязанностей в качестве Operational Manager: первоначально распределение было 80% времени на проект и 20% на новый регион, но где-то за полгода соотношение изменилось в другую сторону.

Работа с регионом предусматривает:

• взаимодействие с командой Talent Acquisition, чтобы координировать процессы найма новых людей, их дальнейшую интеграцию в компании и распределение между проектами;
• работу с существующими и новыми клиентами с целью их вхождения в регион;
• построение организационной структуры, обеспечивающей эффективное управление и развитие таких направлений как Java, JavaScript, Business Analysis, .NET, Manual QA, QA Automation, Big Data, DevOps;
• участие в мероприятиях по привлечению новых талантов, учитывая студентов.

Фокус на локацию

Основными вызовами в этой работе было отсутствие слаженных процессов на начальных этапах, нехватка опыта в рекрутинге людей, с которыми ты не работаешь в одном проекте, но помогаешь с адаптацией, развитием и переходом между проектами. Конечно, при быстром и массовом росте бывали случаи, когда коллеги не проходили испытательный срок, поэтому приходилось принимать нелегкие решения и прекращать с ними сотрудничество.

За полтора года работы мы привлекли более 300 новых талантов с юга Украины, создав одну из наиболее динамично развитых локаций внутри компании в довоенный период. Параллельно с этим удавалось развивать Delivery-направление и увеличить размер проектной команды почти втрое благодаря настроенным процессам формирования новых команд.

Благодаря результатам Delivery, хорошим темпам роста компании в новой локации, меня рекомендовали на должность Director, Software Engineering.

В EPAM все процессы переходов между уровнями давно стандартизированы. Для подтверждения приобретения следующего уровня нужно пройти процедуру оценки (assessment), где заранее сформированный комитет экспертов из разных стран внимательно анализирует все достижения и принимает решения по дальнейшим шагам.

Стандартизация процессов, должностей и уровней обеспечивает дополнительную прозрачность шагов для дальнейшего роста, альтернативных вариантов развития, скажем, когда человек хочет перейти от Project Management к Solution Architecture.

Имея опыт в компаниях, где должности могли создаваться под конкретных людей, промоушн происходил непрозрачно и не всегда в соответствии с реальными достижениями, я вижу очевидные плюсы в таком подходе, ведь он позволяет даже менеджеру начального уровня получить ответы на базовые вопросы.

Пройдя все шаги, мне удалось получить подтверждение уровня, чтобы уже формально иметь возможность перейти на новую позицию.

Уже с позиции менеджера могу сказать, что, по моим собственным наблюдениям, примерно 40% специалистов устраивает их уровень. Они не хотят расти, но хотят получать больше денег.

60% айтишников готовы развиваться, половина из них — в своем профессиональном направлении, другие как Team Lead. Но примерно 20% из всех специалистов имеют достаточно навыков, которые позволяют им быть менеджерами и управлять проектами.

Совет №3: работайте над собой

Универсальными помогающими факторами успеха я бы назвал:

• активность и способность адаптироваться:
  • готовность к переменам (если, например, нужно изменить рабочее окружение, команду, проект, организацию из-за отсутствия перспектив) — и это очень актуально во время войны, когда решение нужно принимать быстро в нестандартных ситуациях;
  • способность к анализу неудач и правильных выводов (как в случае с неудачными собеседованиями, так и неудовлетворенностью клиентов или очень успешными фазами проектов);
  • гибкость в работе с заказчиками, командами, другими сервисами;
• английский язык и коммуникативные навыки:
  • их отсутствие или недостаток делает невозможным успешную работу IТ-менеджера в современном мире;
• техническая сторона, опыт:
  • постоянная работа над собой с точки зрения технических навыков (в соответствии с текущим уровнем и обязанностями);
  • умение использовать предыдущий опыт — в том числе, и для получения нового. 

Переход на следующий уровень нужно рассматривать не только как кредит доверия или признания фактических достижений, но и как мотивирующий фактор двигаться дальше: достигнув одной вершины и взяв немного времени на передышку, нужно пытаться сформулировать следующие ориентиры. Удачи!