«Потребности в сотрудниках больше, чем людей»: как нанимать на горячем рынке IT в 2021 году

• Людей нужно растить — да, нанимать джуниоров, даже если вы продуктовая компания с планами роста. Аутсорсинговые компании поняли, что растить headcount, только перекупая, невозможно, поэтому проводят стажировки внутри компании и выбирают самых талантливых.
• Увеличивать количество STEM-классов в школах и открывать такие классы не только в столичных или областных гимназиях и лицеях, но и в обычных районных школах в маленьких городах.
• Помогать джуниорам, обучающимся в университете, или выпускникам пройти стажировку или переквалифицироваться и получить первую работу.
• Крупным компаниям, которые хотят развивать свой бизнес в Украине — вкладываться в образование, но не только открывать курсы и лаборатории внутри компании или спонсировать университеты, но и спонсировать образование учителей, открытие STEM-классов, олимпиады по математике и информатике.
• В университете, курсе на третьем, ввести курс по поиску работы: как выбрать работодателя и специализацию, как составлять резюме, как проходить интервью, и почему стоит начинать искать стажировки и волонтерство уже в университете.
• Вкладывать в математическое образование девочек (так как гендерная дискриминация начинается со школы и выбора профиля класса).
• Создать условия для привлечения специалистов из стран-соседей, упростить найм специалистов из ближнего зарубежья.
• Повысить зарплату текущим сотрудникам насколько возможно, потому что все равно будут хантить на бó‎льшие деньги. А онбординг нового сотрудника — это всегда дороже в разы. Если вы теряете кандидата, то как минимум на 2 года, это средний срок работы в компании.
• Уважать, ценить, и признавать результаты текущих сотрудников. Хвалить и поддерживать. Людям важно признание их вклада.
• По возможности нанимать людей, у которых личные цели пересекаются с вашими бизнес целями. Например, они могут реализовать свой желаемый сценарий в рамках вашей компании, и вы какое-то время будете взаимно полезны и хорошо бы еще приятны друг другу. 
• Обучать всех участников процесса найма тому, как это правильно делать: общению с людьми, оценке компетенций, проведению интервью. Когда я вижу, как проводят некоторые интервью, я понимаю, что вообще без шансов нанять вменяемых людей с таким подходом.
Курс DATA ANALYST
Ставайте дата аналітоком з нуля, всього за 4 місяці!
Більше про курс
• Перестроить процесс найма так, чтобы нанимать лучших, когда они становятся доступны на рынке, а не только закрывать горящие вакансии. Построить процесс с внутренними и внешними рекрутерами так, чтобы вовремя узнавать, когда эти лучшие становятся свободны. У нас регулярно бывают отличные горячие кандидаты, и ужасно обидно, когда в тот момент нет релевантных вакансий для них. Если вы растете, наем хороших специалистов нужно сделать постоянным, а не только под горячие вакансии.
• Нанимающим менеджерам нужно уметь продавать компанию/проект так же, как рекрутерам. Это совместная работа. Сотрудник нужен вам в команду, он хочет видеть почему вы там работаете, и с высокой вероятностью присоединится к вам, если поймет почему вы там.
• Растить ваш бренд работодателя. Aleksandra Pavlova сделала практичный обзор почему это важно.
• Не нанимайте токсичных людей. Никогда, даже если они топ-перформеры. Их токсичность в итоге обойдется вам дороже, чем прибыль от их перформанса. С токсичными перформерами рядом вы все время обесточены и как будто хотите уменьшится и не отсвечивать. Если вам кажется, что что-то не так, вам не кажется.
• Будущее за проектной работой, когда кандидаты будут выполнять конкретные задачи за определенные деньги. В Украине еще долго будет зарплатная схема по инерции, но классные спецы все чаще будут наниматься проектно.

Тактически:

• Давать фидбек после собеседования с кандидатом максимум в течение суток.
• Делать оффер прямо на собеседовании, если кандидат всем понравился. Сейчас у каждого кандидата, который приходит как вам на собеседование, уже есть несколько офферов. Принимать решения о найме не просто быстро, а внезапно.
• Сократить этапы собеседований максимум до двух этапов, но в идеале все уложить в один, не более трех часов с перерывом. Я знаю компании, у которых это получилось без потери эффективности. Буду благодарна за ваши комментарии, какой формат собеседований вы считаете максимально эффективным в сочетании скорость-качество.
• Поддерживать и благодарить ваших рекрутеров. Сейчас очень много рекрутеров выгорает, потому что средняя воронка кандидатов на вакансию 500–800 человек. Если рекрутер работает качественно, он общается с большинством из этих людей, и это чертовски тяжело (даже если это переписка) с таким количеством людей. Попробуйте провести пять собеседований в день по часу + написать детально summary по кандидату и согласовать время для всех участников процесса.
• Платить внутренним сотрудникам за рекомендации их коллег, чей опыт релевантен вашим вакансиям. Суммы рефералов обычно варьируются в размере $1–2 тыс., но могут быть и выше. Это зависит от бюджета компании и эффективности реферальной программы
• «Любимый» вопрос кандидату — «Почему мы должны выбрать именно вас» — в первую очередь адресовать себе и ответить на него честно.

Может показаться, что этот пост написан только в поддержку кандидатов, но нет. Я просто честно показываю компаниям, где может быть bottleneck.

Безусловно, нужно нанимать тех, кто решает ваши задачи, но идеальных людей нет, поэтому лучшее — враг хорошего, и коронное «Отличный кандидат, но давайте посмотрим еще» не работает на горячем рынке, вы просто теряете хорошего кандидата и почти никогда не находите лучшего, потому что зачастую лучший — это ваша фантазия.

Пост написан кровью нашей команды, все участники реальны и стоят в углу рекрутинга на горохе регулярно.